没有不成功的行业，只有不成功的企业。正如海底捞之于餐饮业，温氏集团之于农业。
如果说海底捞在餐饮业是一个神话般的存在，那么温氏在农业领域则有过之而无不及，足以“封神”！海底捞带领一群“没背景、没学历、没尊严”的三无人员，依靠双手改变了自己的命运；而温氏集团则在偏僻、落后的粤北地区，构筑和实现了一个“精诚合作、齐创美满生活”的大同梦。
在一个“高度分散、高风险、周期性波动巨大”的农牧行业，温氏集团能实现持续的高增长。在养殖周期低谷时，温氏营业收入仍能达到近10%的增长率；在一个传统、低端的养殖行业，温氏集团却能成为一家市值千亿和备受行业内外推崇的高科技企业。2016年公司营业收入593.6亿元，营业利润125亿元。温氏集团当年创造的利润相当于创业板其他科技公司利润的总和。一群饱含小农经济意识、从业人员整体素质不高的“土包子”，却能创造一家文化驱动力超强的传奇企业。很多企业提出的文化理念都只是停留在口头上，而温氏集团却能实实在在、坚持不懈地落实下去。
温氏集团铸就传奇的秘诀在哪里？
在笔者看来，温氏集团在企业的经营管理上做到了“三位一体”，即在激活个体的基础上，通过有效的组织形成强大的集体执行力，共同做好正确的事。三者“均好”，没有明显的短板存在。在这样的经营管理模式下，平台够大、发钱多、发展好、市场估值高等高绩效特征成为大概率事件。
事的方面，温氏集团构建了目前世界范围内最先进、最高效的产业组织模式。商业模式1.0是“公司+养户”。在这种模式下，温氏主要负责业务流程上那些投资额大、技术含量高、风险高的环节，包括品种繁育、种苗生产、饲料生产、疫病防治、饲养技术指导、产品销售等，而合作养户主要负责养殖环节。双方紧密结合，实现了很好的双赢。这种模式发挥了公司的人才、技术、资金和市场优势，利用了养户的土地和劳动力优势，帮助温氏集团实现了轻资产快速复制和发展。2011年之后，随着中国农村劳动力稀缺问题日益突出，温氏集团将商业模式升级为“公司+家庭农场”的2.0版本。借助物联网智能养殖平台，温氏集团将分散、低效的农业劳作模式转变为规模化、高效的现代家庭农场模式，既响应了国家提出的适度规模的农业产业化政策，又极大地提升了生产效率。在合作农户的数量增长速度放缓的背景下，使得与温氏合作的农场主在不增加劳动力的情况下，获利保持了快速的增长。
人的方面，温氏集团很早就认识到人力资本的价值，从企业创立时就建立了全员持股机制，给予人力资本足够的利益回报。温氏创立于1983年，由创始人温北英组织七户八个村民，凑了8000元形成了八个股份，叫“七户八股”，成立了新兴县簕竹畜牧联营公司。2012年，温氏集团变更为股份有限公司，员工持股人数达6000多人，员工持股比例超过80%。2015年温氏集团上市后，80%以上的股份由内部员工持有。2018年首期限制性股票激励计划实施，2455名干部及核心员工参与。温氏最大股东持股比例仅为4.15%。温氏集团不但愿意分“股权”，而且还坚持合理的现金分红。自2015年11月上市以来，温氏股份累计分红金额超过100亿元，在分红方面一直让股东们满意。温氏实行全员持股机制，既解决了创业早期资金紧张问题，又实现了员工和股东利益的有机统一，提高了员工的忠诚度、主人翁精神，产生了强大的凝聚力。据统计，温氏集团中高层以上员工离职率不到2%；在骨干员工保持稳定的同时，不断有新人才涌入温氏。华南农业大学的很多老师在温氏担当集团副总裁、研究院院长等重任。
组织方面，温氏集团打造了一个让笔者心生向往的美好组织。这个组织有三大特点：一是使命感特别强。温北英创办温氏的目的，从一开始就不是为了赚钱，而是要把人组织起来，共同努力做成一件大事业：大家共同分享利益、共同致富，一起过上幸福美满的生活。当时有人劝他单干，说你把资源集中起来，自己才能赚更多的钱。但温北英认为家庭联产承包制的模式解决的是温饱问题，温饱问题靠单干是可以解决的，但做大事你单干是做不了的，一定要联合起来，组织起来，一个团队、一个群体、一帮人共同努力才能够做成大事。创业35年来，温氏集团始终坚守这一核心理念不动摇。二是强烈的组织认同感。温氏人将个人使命和组织使命完美地融为一体，同呼吸、共命运、彼此信任、团结互助，为自己所做的事情感到骄傲，为自己身为组织的一员感到自豪。温氏组织不仅是一个利益共同体，更是一个事业共同体和使命共同体。三是组织内外部和谐、协调一致。温氏集团与农户、员工、股东、供应商、高校等关联方关系融洽、和谐共处。温氏最大化地动员了各方力量，共同做大做强事业，一起分享事业成功带来的成果。更为可贵的是，这样一个具有广泛影响力的经济组织客观上还促进了和谐社会的构建，推动了社会的进步。
在上述三个方面中，“公司+农户”模式并非温氏首创，上世纪八十年代泰国的正大集团就首创了这种模式，美国Smithfield
Foods公司的合同养殖模式也与此模式类似。新希望六和、中粮等国内几乎所有的大型企业都在走“公司+农户”的模式。但为什么只有温氏做得最扎实、最长久？笔者认为，关键在于温氏在人和组织的方面做得更好。如果再和众多民营企业比较的话，温氏在打造组织方面做得最好！
打造组织秘诀之一：对组织的敬畏
梁晓声在《九游会ag登录入口》一文中曾给出了敬畏的定义：敬畏乃指由敬而生的尊重，不是畏别的，畏己之冒犯之念也。一个人也罢，一个民族也罢，倘若几乎没有什么敬畏，是很可怕，最终也将是很可悲的。
温北英是一个组织天才。在创立温氏之初，他不选择单干，而是选择建立一个组织，依靠组织力量共同做大事业。他认为曹操的名言“宁我负天下人，不让天下人负我”是错误的，曹操虽然做成了大事，却不能长久。他信奉“宁可天下人负我，我不负天下人”——所有人可以对不起我，但我不能对不起人。包括他评价历史人物时的诚信标准等等。从这些描述中，我们能强烈地感觉到温北英对组织及其规则的敬畏。正是靠着这种敬畏之情，在领导公司期间，温北英为温氏的可持续发展奠定了坚实的组织基础。
打造组织秘诀之二：价值观是组织的基石
温北英创业伊始就提出了齐创共享的价值观。这种价值观的语言描述虽然很朴素，但理念却非常超前，本质上是一种“利他、共赢”的价值导向。温氏集团从这种核心理念出发，逐步形成了自己对市场、人才、养户、股东、客户等各方面的综合思考和独特理解，形成了处理各类事务的一套行为准则。1993年，在公司成立10年和公司销售额2、3个亿的时候，温氏集团就出台了干部准则、员工准则和技术人员准则。
温氏集团不仅将价值观行为化，而且还落实在利益分配机制上。首先是公司与合作的家庭农场之间的利益分配，无论在什么情况下，温氏都首先保证家庭农场的合理收益，在分配的过程当中农场始终摆在第一位；其次是员工，温氏员工在同行业企业当中收益有充分的竞争力；然后就是对股东的回报，多年来温氏的效益一直比较好，在分红方面也一直让股东们满意；此外温氏还积极努力地通过纳税、捐赠、公益等渠道做好对社会的回报。
30多年走过来，温氏抵制了很多诱惑，始终坚守核心价值观。为了把优秀的企业文化基因传承下来，温氏坚持把总部放在新兴这个佛教文化底蕴深厚的小县城。
打造组织秘诀之三：领导干部的言行一致和身体力行
领导干部是打造组织的责任人，是组织的代言人。当员工和领导干部之间缺乏信任时，领导者的行为就会让人产生质疑，领导干部就会成为组织最大的破坏者。
研究信任的学者发现，在考察领导干部的能力时，人们看重的是正面信息而不是负面信息；在考察领导干部的可信度时，人们看重的是负面信息而不是正面信息。一次失信行为足以让信任丧失殆尽，再有机会也很难弥补。因此，领导干部的言行一致和身体力行至关重要。
温氏集团的领导者在这两个方面做得非常出色。温氏领导者重信守诺，在非典、禽流感期间，首先是保障农户利益，要赔企业先赔，不让农户赔，真正做到言行一致，从而赢得了合作伙伴的信赖与忠诚。一次是在90年代，温氏为农户赔了2.56个亿，差一点破产。还有一次是2013年，温氏为保证农民不亏损，真正拿出36亿的现金赔给养鸡户。温氏虽然是一个家族企业，但在这个企业内部从来没有出现过大家喜闻乐见的“宫斗剧”。家族成员对企业的价值观理解到位，也十分认同，身体力行，真正做到了和谐共处、齐创美满生活。
《九游会网址是多少》上说：“执大象，天下往。往而不害，安平太。”希望大家从温氏的成功中悟得真经，共同打造一个美好组织，来满足人们对美好生活的共同向往。
