2014年9月，任正非在华为激励导向和激励原则汇报会上发表讲话，提出“获取分享制应成为公司价值分配的基本理念”，并高度评价：“这两年人力资源贡献很大，提出来一个‘获取分享制’。你赚到钱，交一点给我你才能分享，你赚不到钱活该饿肚子。获取分享制一出现，这两年利润增长很快，大家的积极性和干劲也起来了。”
什么是获取分享制？
获取分享制是华为内部的制度，外界难窥全貌，但从各位公司领导的言谈中可以略知大概：
“获取分享制有几个特点，第一个特点是要有包容性而不是压榨性，要包容客户、员工的利益，也要包容资本的利益，包容各种要素（如知识产权）的利益，这个机制就能永久生存下来。”—任正非
“在公司不上市的情况下，劳动和资本的合伙制其实是公司价值分配的基础。分配方式中劳动所得（包括TUP/工资/奖金/福利等收入）与资本投入所得（指虚拟受限股收入）设置合理的分配比例，让拉车的人永远比坐车的人拿得多，那么车就会越跑越快，这样华为的发展就有了“永动机”。如果我们把这些理念整理清楚，完全是可以给所有员工讲清楚的，让优秀人员都看到华为的分配机制，愿意进来，愿意奋斗。”—胡厚崑
2015年7月余承东的一篇致辞中也提到“按照公司获取分享制，消费者BG将在Q3提前启动2015年奖金评议和发放。一年开展两次奖金评定。”、“获取分享制强调的是“奖金来自于为客户创造价值的项目，各级组织基于项目带来的收益、及在价值创造过程中所做出的直接或间接贡献，从中分享奖金。”
从中可以得出一个基本结论，获取分享制并不是一个新概念。归根结底属于企业组织中基于不同要素的价值贡献来确定收益分享比例的分配模式。这里的价值创造要素很多，但最核心的二大要素就是人力资本要素和财务资本要素。这二者的比例需要动态调整、与时俱进。说文解字，可以把获取分享制简单理解为：先要搞明白钱是如何得来的——获取，再按此确定如何去分配——分享。
为何采用获取分享制？
关于获取分享，华为在2011年有一次关于激励机制的讨论，当时对于虚拟受限股、饱和配股等方面的弊端进行了深入的讨论，提出了“获取分享制”。员工持股制曾经推动了华为的发展，但如今已经成为发展的枷锁，很多老员工，因为持有股票分红，变成了坐车的懒人，而华为要发展，必须依靠那些有活力的拉车人，不管是老员工还是新员工。
任正非提出：要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。股东、劳动者收益分配要有合理比例。
未来为华为创造价值，要承认资本的力量，但更主要是靠劳动者的力量，特别在互联网时代，年轻人的作战能力提升很迅速。有了合理的资本/劳动分配比例、劳动者创造新价值这几点，那么分钱的方法就出来了。华为近几年最核心的变革思路就是向优秀的贡献者倾斜，加大他们固定薪酬（工资）和变动薪酬（奖金和TUP）的激励力度。这样，拉不动车的老虚拟受限股股东的收益比例自然就降下来了。
华为获取分享制的几个要点
1、激励价值创造：余承东提到，消费者BG的获取分享制中，奖金来自于为客户创造价值的项目。华为是客户价值导向的BSC(平衡记分卡)考核模式，包括利润、销售收入等财务指标，也包括客户、内部运营以及学习成长类指标。考核结果与奖金包挂钩，员工就很清楚为何而战，从而为之奋斗。
2、平衡两个大包：股票包和奖金包的比例是华为每年都会反复测算、精心调整的，核心要保证拉车的比坐车的多。任正非说：我们已初步确定了员工的激励结构分配系数，这个比例可以继续摸索下去，这就是两个大包的分享机制。这样，让拉车的人比坐车的人拿得多，“获取分享”的价值分配理念驱动公司长期健康发展。让拉车的比坐车的人拿得多，同时还要区分时间段，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。实际上，目前华为的收益分配，是在不断动态平衡员工收入的四个包：工资+奖金+TUP+虚拟股权，这里就不一一赘述。
3、坚决反对年终奖、强调过程奖：任正非反对年终奖制度，认为年终奖已经落后，更强调过程奖，及时奖。比如应有50%幅度的过程奖在年终前发完，没有发完的，到年终就收回去。这样倒逼各部门发项目奖、过程奖、及时奖。
4、薪酬包下放：华为将奖金包额度全都下放给一线负责人，让他们有充分权力。任正非说：“现在工资包、奖金包全发下去了，你们工资不敢涨，奖金不敢发，是你们的问题，不是我们的问题，胡厚崑给我反映多少次，薪酬包发下去了，下面不敢涨工资，股票包发下去了下面不敢评，然后奖金包发下去了，你们不敢评，你们不敢动，你不敢动不是我的问题。小九九，大九九全都给你了。你要好好用好你的权力”。
在这种机制下，奖金包总额明确，管理者和绝大多数员工都会倾向于“人少多分钱”，主动承担起清理能力差员工的责任。长此以往，人均效能会越来越高，个人收入也就越高，从而吸引更多优秀的人加入。这样就建立了人力资源的良性循环。
