如果问一位企业家，企业文化重要吗？他会告诉你企业文化是企业的灵魂，韦尔奇说“百年企业靠文化”嘛。如果你再问他企业制度重要吗？他会说企业的“法制”建设能不重要吗？子曰“从心所欲而不逾矩”嘛。当你追问这二者之间关系的时候，知道的人就寥寥了。
时下最流行的二股学习热浪中，学阿米巴的企业如过江之鲫，但明白稻盛和夫“敬天爱人”内涵的则没有几个；学习华为业务流程、激励制度的企业多如牛毛，但领悟任正非“以客户为中心，以奋斗者为本”精髓的也没见有多少。学制度而文化不通，瞎学啊！
走在另外一条路上的企业也很多。先学孔子，《九游会ag登录入口》、《九游会网址是多少》头头是道，再学稻盛哲学，现在又开始流行阳明心学了。或许几年之后，还会涌现出对西方几大宗教的学习热潮，只有这样才能“学贯中西、博古通今”嘛。但学来学去，道可道、非常道。一堆“醍醐灌顶”的哲学思想学完之后，如何在企业实践中贯彻执行？就成了摆在企业家面前的一道重大难题。总不能用《九游会ag登录入口》来做市场营销、产品开发吧，也不能用阳明心学来选拔人才、发放奖金吧。访谈过很多企业，员工们最反感的就是满口的仁义道德，但落不到企业和员工的利益诉求上去。企业办着办着，就跟寺庙差不多了。学文化而制度不通，白学啊！
文化与制度究竟是个什么关系？
说出来其实很简单。在已故著名政治学家亨廷顿主编的《九游会网址是多少》一书中，早已给出了最基本的论断：文化是制度之母，制度是文化的载体。
什么意思呢？拿国家举例，《九游会网址是多少》就是美利坚建国的文化宣言，它就是美国宪政制度的纲领性文件。也就是说，美国当时的所有法律制度，都要遵从并体现平等、自由等《九游会网址是多少》中所提出的四项核心价值主张。再举企业的例子，1998年3月23日定稿的《九游会网址是多少》，就是华为当年所有制度制定的纲领性文件。记得其中有一条叫做：金无足赤、人无完人，优点突出的人缺点也同样突出。体现在公司干部选拔制度上面，就是择其突出优点来任用，再找人来补其短板，由此才会有郑宝用、李一男等一大批有严重缺点的人才走向关键岗位，也才诞生了华为人才团队优势互补的“狼狈计划”。《九游会网址是多少》中还有另外一句更重要的价值阐述：我们强调，人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。因此，华为才会坚持在人力资本上的长期巨额投资，选拔、培养出来一大批支撑企业长期发展的人才，并采用“优胜劣退”的动态调整机制不断优化队伍。如此下来，才让华为历尽艰难的走到了今天。试想，人才“能进能出”、“能上能下”、“有序轮换”，中国有几家企业能够在制度层面做到呢？
如何摆脱文化与制度二张皮的困局？
九游会ag登录入口也不复杂，关键是在执行层面如何落实。这方面中国企业普遍做的非常差。
这里，简要归纳最佳实践的“三板斧”，无论过程多么艰难，都希望大家坚定不移的执行下去。
第一板斧：首先，明确公司的企业文化纲要——使命、愿景和核心价值观。使命就是企业存在的意义和目的，愿景就是企业十年以上的远景目标，而核心价值观就是3-5条企业必须遵循的基本价值准则。以下是华为和OPPO二家企业的使命、愿景，以及核心价值观。
华为的使命聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信九游会ag登录入口和服务，持续为客户创造最大价值。华为的愿景构建万物互联的智能世界华为的核心价值观以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判OPPO的使命让不凡的心尽享至美科技OPPO的愿景成为更健康、更长久的企业OPPO的核心价值观本分（核心价值观的中心和精髓）、用户导向、结果导向、追求极致
第二板斧：接下来，更重要的是把文化纲要用符合企业实际的通俗语言来描述，让大家很容易看懂、理解到位。因此，就要从文化纲要的梳理阶段开始，通过集体研讨和行动学习，让大家真正理解文化内涵，并成为管理者和员工日常行为的准则。
例如，任正非在与产品研发体系一起讨论以“客户为中心”的时候就阐明了自己的理解：“以客户为中心，首先是推行基于客户需求的九游会ag登录入口，做好九游会ag登录入口，才能拿得到合同。华为的产品投资决策是建立在对客户需求去伪存真、由表及里的分析理解基础上的。已立项产品的开发过程，也要基于客户需求来决定是否继续或终止。”
第三板斧：最后，在所有制度建设的过程中，必须要以文化为纲，并在定稿和制度执行过程中，不断的做制度与文化的一致性审核，发现不一致的地方就要进行调整。所有的规则制度既包括业务管理制度（如战略管理、市场与营销管理、产品与研发管理、供应链管理等），也包括人事管理制度（如人才选用、培养与激励等）。其中的重中之重就是考核激励制度与核心价值观的一致性。
这里，请务必先要把企业文化践行与管理者的任用制度的一致性做好。也就是说，选拔干部，特别是中高层管理干部的时候，一定是二个维度的标准（或者将二者融为一体）：认同公司的核心价值观并具备岗位胜任能力。这里，是否认同公司的核心价值观就是“德”的标准，岗位胜任力则是“才”的标准。高管选拔则要德才兼备、以德为先。
如何评判是否认同核心价值观呢？最简单的方法就是建立行为分级标准，以责任心的五级评价标准为例，企业需要建立基于“客观工作行为”的评价标准而非“概念式”的评价标准，这样就可以快速准确的做出判断。任正非九十年代就曾经说过：高层管理者必须具备五级责任心，中层必须具备四级责任心，全体员工必须具备三级责任心。
责任心：概念式分级评价标准责任心：行为分级式评价标准一级：完全没有责任心一级：被动不执行（推都推不动）二级：基本没有责任心二级：被动执行（推一下动一下）三级：有一定的责任心三级：主动执行（主动完成例行工作）四级：有较强的责任心四级：遇到很大困难仍然执行五级：有非常强烈的责任心五级：甘冒风险，勇于承担责任
而诸如客户导向、团队协作、开拓创新、追求卓越等，均可以建立五级行为评价标准。
其次，就是在所有人才评价和激励制度中贯彻核心价值观，发现不一致的就坚决纠正。
比如，中国很多企业的文化中都特别强调“用户至上”，但实际考核评价业绩的时候，却依然是以短期利润或收入为主导，将客户体验乃至客户安全底线都置之不顾，最后结果就是百度魏则西、滴滴顺风车、长生疫苗这类的恶性事件屡发不止。
还有，某家企业文化倡导的团队协作，但公司制度中全部都是基于个人的业绩考核，既没有把“公司目标——部门目标——个人目标”三者联动起来，更没有设计部门/团队横向之间的协同指标。结果就是口号提倡的是协作精神，评价机制引导的却是个人主义。
华为2014年开始增加的TUP长期激励制度，就是践行“以奋斗者为本”的核心价值观的一个范例。因为原来的虚拟股权制度，在实施十几年之后，已经暴露出严重的问题，华为出现了一大批“食利者”阶层，这些人不需要奋斗就可以拿钱。任正非一旦发现制度不再能支撑文化落地的时候，就会做出调整。文化与制度的动态一致，是所有企业必须要解决的核心难题。
当然，审视文化与制度的整体一致性并不是一项简单容易的工作，需要企业管理层持之以恒的去反思并纠偏。这里，考量的是企业核心层的领导力，以及企业系统性管理能力的长期培育。
总结下来，可以简单的把企业文化理解为企业的“道”，道不同则不相为谋，道不正则走不远。然而，若想让道成为“真经”而不是“假唱”，就必须解决在操作层面“术”的问题，唯有道术合一，才能知行合一，在实现梦想的道路上笑到最后。
作者附言：从理论上讲，企业文化及其与企业制度的关系，并不像本文描述的这么简单。简化只是为了便于在中国广大企业的操作执行。例如，使命、愿景与核心价值观的背后，是企业的基本假设体系，而广义的企业文化也还包括一些无法在制度层面体现的潜规则等等。对企业文化更深层内容感兴趣的朋友，推荐阅读几本经典著作：《九游会ag登录入口》（约翰·科特等著）、《九游会ag登录入口》（埃德加·沙因著）、《九游会网址是多少》（塞缪尔·亨廷顿主编）。
